До вашої уваги довільний переклад уривку з книги Play: How it Shapes the Brain, Opens the Imagination, and Invigorates the Soul. Stuard Brown, Christopher Vaughan
У деяких офісах гра стає все більш визнаною важливою складовою успіху. Працівники, які займалися грою протягом усього свого життя поза роботою та приносять цю емоцію в офіс, здатні добре справлятися з робочими завданнями, які спочатку можуть здатися зовсім не пов’язаними з грою.
Приклад: Лабораторія реактивного руху (JPL) Каліфорнійського технологічного університету є провідним аерокосмічним дослідницьким центром Сполучених Штатів протягом понад семи десятиліть. Вчені та інженери Лабораторії реактивного руху (JPL) розробили та керували основними компонентами кожної пілотованої та безпілотної місії нашого часу та несуть повну відповідальність за розробку, будівництво та експлуатацію складних проектів, таких як роботизовані транспортні засоби, що приземлилися на Марс та досліджували поверхню планети протягом багатьох років. Можна сказати, що JPL винайшла космічну еру. Незалежно від того, наскільки великою та амбітною не була мета, на дослідників завжди можна було покластися, що вони скажуть: «Ми можемо це зробити».
Але наприкінці дев’яностих років керівництво лабораторії казало: «JPL, у нас є проблема». З наближенням нового століття лабораторія, група інженерів та вчених, які прийшли до нас у 1960-х роках, ті, хто відправляв людей на Місяць та будував роботизовані зонди для дослідження сонячної системи, масово виходили на пенсію.
І JPL було важко замінити їх. Незважаючи на те, що JPL наймала найкращих випускників провідних інженерних шкіл, таких як MIT, Стенфорд і навіть сам Каліфорнійський технологічний інститут, новим співробітникам часто чогось бракувало.
Вони не дуже добре вміли вирішувати певні типи проблем, які є критично важливими для роботи. Досвідчені менеджери виявили, що новоспечені інженери можуть досягти успіху у вирішенні теоретичних, математичних проблем на передовій інженерії, але вони не дуже добре справлялися з практичними труднощами перенесення складного проекту з теорії на практику. На відміну від своїх старших, молоді інженери не могли помітити ключовий недолік в одній зі складних систем, над якими вони працювали, перекинути проблему, розібрати її, розібрати на частини, виділити її критичні елементи та переставити їх інноваційним способом, який би привів до рішення.
Чому JPL наймала не тих інженерів? Люди, яких JPL залучила, отрималинайвищі оцінки в найкращих навчальних закладах, але академічна успішність, очевидно, не була найважливішим показником навичок випускників у вирішенні проблем.
Як і хороші інженери, керівництво JPL проаналізувало проблему і дійшло висновку, що під час найму вони розглядали неправильні дані.
Вважали, що тих кандидатів на роботу, які добре вміли вирішувати проблеми, і тих, хто не вміли, можна було б розібрати, якщо знайдуть правильні показники.
Тоді керівник JPL знайшов Нейта Джонса. Джонс керував механічною майстернею, яка спеціалізувалася на гонках та шинах Формули-1, і він помітив, що багато новачків, які приходили на роботу в майстерню, також не вміли вирішувати проблеми.
Джонс та його дружина, яка є вчителькою, цікавилися, що змінилося. Після розпитання новачків та старших співробітників, Джонс виявив, що ті, хто працював і грався руками, коли дорослішав, могли «бачити рішення», які ті, хто не працював руками, не могли. Джонс написав статтю про те, що він знайшов, саме так він привернув увагу керівництва JPL.
Менеджери JPL повернулися, щоб подивитися на своїх інженерів, що йдуть на пенсію, і виявили подібну закономірність.
Вони виявили, що в молодості їхні старші співробітники, схильні до вирішення проблем, розбирали годинники, щоб побачити, як вони працюють, або робили дербі-гонки, або збирали Hi-Fi стереосистеми, або ремонтували техніку. Молоді випускники інженерних шкіл, які також робили ці речі, які гралися руками, були вправними у тих видах вирішення проблем, яких прагнуло керівництво. Ті, хто цього не робив, зазвичай ні.
З того моменту JPL ставила питання про юнацькі проекти кандидатів та грала стандартну частину співбесід. Те, що Лорел відкрив завдяки досвіду, менеджери JPL виявили за допомогою досліджень: у грі діє певна магія. Те, що може здаватися легковажним або навіть дитячим заняттям, зрештою, є корисним.
Парадоксально, що трохи “непродуктивної” діяльності може зробити людину надзвичайно продуктивнішою та бадьорою в інших аспектах життя. Коли діяльність промовляє до чиєїсь найглибшої істини, вона є каталізатором, що оживляє все інше.
Як тільки люди зрозуміють, що гра для них робить, вони можуть навчитися повертати відчуття захоплення та пригод у своє життя, робити роботу продовженням свого ігрового життя, та повністю взаємодіяти зі світом.